第3回ゼミ
中間報告
EV / SDV × 産業連携
ゼミ研究中間報告
EV・SDV時代における産業連携モデルの比較研究
― 日産・Xiaomi・Huawei・Sony Honda Mobilityとサプライチェーンを中心に ―
― 日産・Xiaomi・Huawei・Sony Honda Mobilityとサプライチェーンを中心に ―
中間グループ発表
2026年度
対象企業：日産・Xiaomi・Huawei・Sony Honda Mobility
2026年度
対象企業：日産・Xiaomi・Huawei・Sony Honda Mobility
前回からの更新
前回
完成車企業を中心とした比較
- 4社のEV・SDV戦略
- 企業ごとの強みと課題
- 異業種連携の違い
→
今回
サプライチェーンまで分析
- 電池・半導体・車載計算基盤
- 自社開発・共同開発・外部調達
- 企業理念と実際の経営行動の比較
「どの会社が強いか」ではなく、誰が技術・顧客・リスクを管理しているのかを分析する
研究目的とResearch Question
Main RQ
EV・SDV時代において、企業ごとの産業連携モデルは、競争優位と経営上の課題にどのような違いをもたらしているのか。
企業内部
- 何を自社で開発・管理するのか
- 何を共同開発・外部調達するのか
- ユーザーとの接点を誰が持つのか
企業間関係
- サプライヤーは供給者か共同開発者か
- 投資・利益・リスクをどう分担するか
- 連携は新たな依存関係を生むか
4社の産業連携モデル
日産
伝統的完成車企業として、車両統合・生産・安全・ブランドを中心に管理する。
完成車企業中心型
Xiaomi
スマートフォン、OS、IoT、データと自動車を一つのユーザー生態系に組み込む。
デジタル生態系型
Huawei
ICT・智能運転・車載システムを複数の自動車企業へ提供する。
プラットフォーム提供型
Sony Honda Mobility
SonyとHondaの異なる資源を合弁企業で統合し、新しい車内体験を目指した。
異業種合弁型
国別比較だけでなく、企業が産業チェーンのどこに位置し、何を主導するかを比較する。
初期調査①：日産・Xiaomi
| 企業 | 現状 | 強み | 主な問題 | 経営理念の仮説 |
|---|---|---|---|---|
| 日産 | Re:Nissanにより、コスト構造・商品戦略・提携関係を再構築中。 | 完成車統合、生産、安全、販売網、量産EVの経験。 | 収益性、開発速度、地域別需要への対応、サプライヤーとの連携効率。 | 車両全体とブランドの主導権を維持し、外部連携で不足技術を補完する。 |
| Xiaomi | EV事業を急速に拡大し、自動車をHuman × Car × Home戦略に統合。 | ユーザー基盤、OS、IoT、ブランド、ソフトウェア改善速度。 | 量産品質、部品価格、アフターサービス、急速な生産拡大。 | すべてを内製せず、ユーザー接点・OS・製品定義を重点的に管理する。 |
主な公開資料：Nissan Re:Nissan ／
Xiaomi 2026 Q1 Results
初期調査②：Huawei・Sony Honda Mobility
| 企業 | 現状 | 強み | 主な問題 | 経営理念の仮説 |
|---|---|---|---|---|
| Huawei | 智能運転・座席・車控・クラウドなどを複数の車企へ提供。2025年は智能自動車部品を3,800万個以上出荷。 | 通信、AI、OS、クラウド、半導体を統合するICT能力。 | 車企との主導権、ブランド境界、データ管理、技術依存。 | 完成車をすべて自社製造せず、共通ICT基盤を通じて産業全体を組織する。 |
| Sony Honda Mobility | 2026年にAFEELA 1等の開発・発売を中止し、事業規模を縮小。 | Sonyのソフトウェア・エンタメとHondaの車両開発・生産能力。 | 親会社依存、採算性、資産利用、長期的な戦略一致。 | 自動車を移動手段ではなく、ソフトウェアとコンテンツを含む生活空間として再定義する。 |
SHMは、技術的な相互補完だけでは事業継続を保証できず、親会社間の戦略一致と資産管理が重要であることを示す事例となる。
重点的に調査するサプライヤー
CATL
電池
Xiaomiとの関係を中心に、電池技術・規模・価格交渉・完成車企業への影響を調査する。
AESC
電池
日産との歴史的関係を通じて、グループ内電池事業から外部連携への変化を確認する。
NVIDIA
AI・車載計算
Xiaomiと日産の採用事例から、智能運転の計算基盤への依存と開発速度を分析する。
Qualcomm
SDV基盤
SHMとの連携を中心に、座席・ADAS・通信を統合するプラットフォームの役割を見る。
Huawei自体が巨大なプラットフォーム型サプライヤーであるため、追加企業は4社に限定する。
サプライチェーンの分析枠組み
電池
CATL・AESC
CATL・AESC
半導体・AI
NVIDIA・Qualcomm
NVIDIA・Qualcomm
ソフトウェア・データ
4つの連携関係で分類
自社開発
共同開発
外部調達
相手企業への依存
自社開発
共同開発
外部調達
相手企業への依存
製造・生産設備
販売・修理・充電
ユーザー・ブランド
最終的に比較するのは、技術の数ではなく「誰が重要な意思決定権を持っているか」
経営理念の推定方法
1
企業が語る内容
経営理念、CEO発言、IR資料、技術責任者インタビューから重視する価値を整理する。
2
実際の経営行動
研究開発、工場、提携、調達、組織変更、事業中止などの資源配分を確認する。
3
一致と矛盾を比較
発言と行動が一致する部分を理念の証拠とし、矛盾は経営上の制約として分析する。
「理念を推測する」のではなく、公開発言と経営行動から検証可能な仮説を作る。
調査方法：公開資料と共起ネットワーク
現段階：公開情報による基礎調査
- 企業公式サイト・IR・年次報告書
- 経営者・技術責任者のインタビュー
- 提携・調達・工場・事業変更の発表
- サプライヤー側から見た協業情報
予備案：共起ネットワーク
- 4社は各10～15件を目標
- 重点サプライヤーは各5～8件
- 広告文ではなく、発言者が明確な資料を優先
- 「技術・顧客・コスト・連携・安全」の結び付きを比較
特にSony Honda Mobilityは、開発中止前後で語彙のネットワークを分け、重視される概念がどう変化したかを確認する。
企業への連絡と今後の予定
企業への質問方針
- 自社開発を重視する領域
- サプライヤー選定の基準
- 速度・コスト・品質の両立
- 企業理念と提携戦略の関係
次の作業
- 4社と4サプライヤーの基礎資料整理
- 企業・技術・調達関係の図式化
- インタビュー語料の収集基準を統一
- 問い合わせ文と企業別質問を作成
EV・SDV時代の競争力は、技術をすべて保有することではなく、重要な技術・顧客関係・リスクをどのように組織するかによって決まるのではないか
現段階でのまとめ
初期仮説
- 日産：完成車企業中心型
- Xiaomi：デジタル生態系型
- Huawei：プラットフォーム提供型
- SHM：異業種合弁型
今後の検証点
- 誰が重要技術を管理しているか
- 誰がユーザーとの関係を持つか
- 投資とリスクを誰が負担するか
- 連携関係を長期的に維持できるか
EV・SDV時代の競争力は、技術をすべて保有することではなく、重要な技術・顧客関係・リスクをどのように組織するかによって決まるのではないか
次回までに4社と4サプライヤーの公開資料を統一した形式で整理し、企業への問い合わせと共起ネットワーク用の語料収集を開始する。
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